MAKALAH PENYUSUNAN ANGGARAN

MAKALAH PENYUSUNAN ANGGARAN

Dosen : Muh. Al Amin, S.E., M.Si.

Disusun Oleh:

Eri Ariantoro                           (14.0102.0081)

Anik Purwanti                         (14.0102.0159)

Rahmat Windra Aryadi          (16.0102.0195)

Universitas Muhammadiyah Magelang

Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi

2016

A.    HAKIKAT ANGGARAN

Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut :

·         Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut

·         Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi)

·         Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun misalnya, perusahaan buasana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi

·         Merupakan komitmen manajemen; manager setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

·         Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuatan anggaran

·         Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu

·         Secara berkala, kinerjakeuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelasan

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari :

a.       Perencanaan strategis

b.      Prediksi

1.      Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Perencanaan strategis dan penyususnan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut.

Perencanaan startegis mendahului penyususnan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.suatu anggaran, intinya merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi, proses penyusutan anggaran mencakupi lebih dari sekedar mengiris satu potongan.

Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinyaterstruktur berdasarkan lini roduk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggungjawab. Pengaturan ulang program sehingga berkaitan dengan pusat tanggungjawab yang bertugas untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai anggaran tersebut setelah terjadi.

2.      Perbedaan  dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran, manajer menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga perdiksinya akan terealisasi.

Berbeda dengan anggaran, suatu  prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut :

·         Suatu presiksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter

·         Dapat untuk periode waktu kapanpin

·         Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawan untuk memenuhi hasil yang diprediksikan

·         Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinngi

·         Suatu prediksi diperbaharui segera selah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan kondisi

·         Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala

Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaa maupun pengandalian.

3.      Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggran operasi mempunyai empat tujuan utama :

1)      Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Rencana strategis mempunyai karakkteristik-karakteristik :

·         Dibuat pada awal tahun

·         Dikembangkan berdasarkan informasi terbaik pada saat itu

·         Penyusunanya melibatkan relatif sedikit manajer

·         Dinyatakan dalam istilah yang relatif luas

Anggaran tersebut yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran,memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer.

2)      Koordinasi

Setiap manajer puat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu.

3)      Penugasan Tanggun jawab

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tnggung jawab dari setiap manajer. Untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka.

4)      Dasar untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleeh pembuatnya dengan atasanya. Oleh karena itu anggaran menjadi tolak ukur (benchmark) terhadap mana kinerja aktual  dapat dinilai.komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi  yang mendasarinya juga berubah.

Namun demikian anggaran merupakan titik awal yang terbaik daam meniai kinerja.

4.      Isi dari Anggaran Operasi

Memperlihatkan isi dan anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal,anggaran kas dan anggaran neraca.

5.      Katagori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif kecil ,terutama yang tidak mempunyai unit bisnis,keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja.Dalam organisasi yang lebih besar ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis ditambah penelitian dan pengembangan,serta beban umum dan administrasi.

a.      Anggaran Pendapatan

Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan.Dari semua elemen anggaran laba,anggaran pendapatan adalah yang paling penting tetapi juga merupakan elemen yang dipemgaruhi oleh ketidak pastian paling besar

RENCANA STRATEGIS Pendapatan dan beban untuk tiap progam utama Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab Lebih banyak beban yang bersifat variabel Untuk beberapa tahun Jumlah totalnya sama dngan anggarapan operasi

ANGGARAN OPERASI Untuk organsasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis Diklasifikasikan berdasrkan pusat tanggung jawab Umumnya meliputi: ·         Pendapatan ·         Biaya produksi dan penjualan ·         Beban pemasaran ·         Beban Logistik ·         Umum dan administratif ·         Penelitian dan pengembangan ·         Pajak penghasilan ·         Laba bersih Beban dapat bersifat ·         Fleksibel,Diskresioner dan Komitmen Untuk waktu satu tahun yang dibagi perbulan atau perkuartal Jumlah totalnya sama dengan rencaa strategi

ANGGARAN MODAL Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah Total pengeluaran proyek per kuartal

Tipe Perencanaan dan Isinya

Prediksi kas Anggaran Neraca

b.      Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Walaupun ilustrasi buku teks umumnya menunjukan bahwa biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang terkandung di dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak mungkin  dilakukan pada praktiknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bawaan produk aktual yang akan diproduksi

c.       Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmikansebelum tahun tersebut dimulai.

d.      Beban Logistik

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan,pergudangan dan pengambilan pesanan,transportasi ke konsumen dan penagihan piutang.

e.       Biaya Umum dan Administratif

Ini merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun unit bisnis. Dalam penyusunan anggaran, banyak diberikan perhatian karena pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.

f.       Baban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan menggunkan salah satu dari dua pendekatan, atau kedua kombinasinya.

·         Pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang diseduaikan dengan inflasi ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dibelanjakan pada waktu yang baik , jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru yang signifikan.

·         Pendekatan alternative adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.

g.      Pajak Penghasilan

Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan dikantor pusat.

B.     ANGGARAN LAIN-LAIN

Focus utama adalah penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggararn neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.

1.      Anggaran Modal

Anggaran modal merupakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya tersusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.

2.      Anggaran Neraca

Anggaran neraca merupakan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggran operasi maupunun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermabfaat untuk pengendalian.

3.      Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya..

4.      Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab  untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan.

Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu :

·         Membuka kantor penjualan baru

·         Memperkenalkan lini produk baru

·         Melatih kembali karyawan

·         Memasang sistem komputer baru

C.    PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1.      Organisasi

a.      Departemen Anggaran

Departemen angaran, biasnya melapor kepada kontroler koporat, menangani arus informasi dari system pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:

·         Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran

·         Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran

·         Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling berkaitan

·         Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka

·         Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior

·         Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut

·         Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebih rendah

·         Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.

b.      Komite Anggaran

Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti chief executive officer (CEO), chief operating officer (COO), dab chief financial officer (CFO). CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, di beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.

2.      Penerbitan Pedoman

Langkah pertama dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan dengan implicit dalan rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir. Semua pusat tanggung jwab harus mengikuti sebagian pedoman ini, seperti asumsi inflasi,secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seprti upah, kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan, kompensasi disetiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggun jawab tertentu.

3.      Usulan Awal Anggaran

Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut mencakup, tetapi tidak terbatas pada hal-hal beikut ini :

a.      Perubahan dalam kekuatan eksternal:

·         Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memepngaruhi volume penjualan

·         Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas

·         Perkiraan perubahan dalam tariff upah tenaga kerja

·         Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner

·         Perubahan dlam harga jual

b.      Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:

·         Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru

·         Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja

·         Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi

Dalam beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat pengeluaran saat ini siklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab diatas.

4.      Negosiasi

Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya akan disetujui.

Slack

Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik mereka mengenao jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.

5.      Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Keitka usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analisis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-samsa dan memeriksa totalnya. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.

6.      Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuatan anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka actual adalah tidak berarti, maka rebisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran:

1.      Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis

2.      Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam itu harus sitinjau untuk memadai. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan dimana anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

7.      Anggaran Kontinjensi

Anggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.

D.    ASPEK-ASPEK KEPRILAKUAN

Salah satu tujuan dari system pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam menciptakan cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi sebgai berikut:

1.      Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran 

Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan yaitu pendekatan atas ke bawah dan bawah ke atas. Pembuatan anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah ke atas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan ditingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah.

Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap motovasi manajerial kerena dua alasan :

1.      Kemungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.

2.      Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuatan anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.

Penyusunan anggaran partisipasif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variable yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka.

2.      Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menatang tapi dapat dicapai. Ada beberapa alas an mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt dicapai untuk unit bisnis:

·         Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara unruk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.

·         Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.

·         Jika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer sebior dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.

·         Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. Hal ini mengarah kepada komitmen yang berlebih atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi.

·         Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan

Salah satu keterbatasn dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja actual yang melebihi anggaran.

Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secar otomatis menaikananggran laba untuk tahun depan.

3.      Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Manajemen juga harus menindak lanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.

4.      Departemen Anggaran

Departeman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut hatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas ini, departeman anggran kadang harus bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Departemen anggaran harus menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari system tersebut.

Untuk melaksanakan tugas mereka secara efektif, maka anggota departeman anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.

E.     TEKNIK-TEKNIK KUANTITATIF

1.      Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi rill. Penyusunan dan peninjauan anggran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputet, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepasa manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.

2.      Estimasi Profitabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal “yang paling mungkin”. Estimasi titik adalah untuk pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang munhkin dengan menggunakan medel computer untuk mensubtitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudoan dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan, ini disebut Monte Carlo.