MAKALAH PERENCANAAN STRATEGI

MAKALAH

PERENCANAAN STRATEGI

Dosen : Muh. Al Amin, S.E., M.Si.

Disusun Oleh:

Eri Ariantoro                           (14.0102.0081)

Anik Purwanti                         (14.0102.0159)

Rahmat Windra Aryadi          (16.0102.0195)

Universitas Muhammadiyah Magelang

Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi

2016

A.    TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI

1.      Pengertian Strategi

Ada beberapa definisi staregi:

Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembanganproduk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture.

strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi .

Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

2.      Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.

3.      Langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi menurut (Hariadi, 2005) yaitu:

1)      Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.

2)      Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.

3)      Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

4)      Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.

5)      Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

4.      Tingkatan Strategi :

a.       Tingkat Korporasi adalah keputusan yang dibuat berdasarkan pada orientasi nilai, value, lebih konseptual dan tersentralisasi.

b.      Tingkat Bisnis adalah lebih banyak dilakukan pada level middle manajemen, cirinya jangka waktu relatif pendek, keputusan-keputusan di buat untuk menjebatani keputusan tingkat korporasi dan fungsional, beresiko rendah

c.       Tingkat Fungsional adalah melibatkan masalah-masalah operasional yang berorientasi  pada aktivitas resiko rendah, biaya yang dibutuhkan rendah keputusan dibuat tergantung kepada ketersediaan SDM (Sumber Daya Manusi) dan Sumber Daya Perusahaan

TINGKATAN STRATEGI	ISU STRATEGI KUNCI	OPSI STRATEGI GENERIK	TINGKATAN ORGANISASI PRIMER YANG TERLIBAT
Ttingkat korporat/ organisasi keseluruhan	·         Apakah kita ada dalam bauran industri yang tepat ? ·         Apa industri / sub industri yang harus kita masuki ?	·         Industri tunggal ·         Diversifikasi yang berhubungan ·         Diversifikasi yang tidak berhubungan	Kantor korporat
Tingkat unit bisnis	·         Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut ? ·         Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya ?	·         Membangun ·         Mempertahankan ·         Memanen ·         Menjual ·         Biaya Rendah ·         Diferensiasi	·         Kantor korporat & manajer umum unit bisnis ·         Manajer umum unit bisnis

5.      Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:

a.      Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing.

b.      Strategi Intensif

Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif
karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.

c.       Strategi Diversifikasi

Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.

d.      Strategi Defensif

Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media.

1)      Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.

2)      Strategi Umum Michael Porter

Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum.
Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen

B.     STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :

·         Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi

·         Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut

Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual). 3 kategori klasifikasi perusahaan :

1.    Perusahaan dengan Industri Tunggal

Beroperasi dalam 1 lini bisnis, contohnya adalah Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), & NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.

2.    Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan/ Konglomerasi

Beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain ; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Contohnya adalah Textron. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, & mesin turbin gas. Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi.

3.    Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Beroperasi dalam beberapa industri, & bisnisnya saling berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Contohnya adalah Procter & Gamble (P&G) di mana perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), shampoo (Head & Shoulders), & produk konsumen bermerek lainnya. P&G memiliki 2 kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya yaitu keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia & keahlian distribusi serta pemasaran produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket.

Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis yaitu kemampuan untuk membagi sumber daya umum & kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Sala satu cara perusahaan untuk menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat 2 atau lebih unit bisnis dengan menggunakan sumber daya yang sama (untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup ekonomis) seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi pembekalan. Karakteristik lainnya adalah bahwa perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan.

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara  internal melalui penelitian & pengembangan. Kantor korporat mempunyai peran ganda yaitu

·         Serupa dengan suatu konglomerat, kepala eksekutif dari suatu perusahaan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis.

·         Namun, tidak seperti konglomerat, kepala eksekutif dari perusahaan juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, & meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil.

Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Contoh: jika unit bisnis Honda (sepeda motor, honda, dll) dipisahkan menjadi perusahaan-perusahaan yang berdiri sendiri, maka unit-unit bisnis trsebbit akan kehilangan manfaat dari keahlian Honda dalam teknologi mesin kecil.

Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya. Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

C.    STRATEGI UNIT BISNIS

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

1.      Misi Unit Bisnis

Misi berkaitan dengan tujuan keseluruhan sebuah perusahaan. Maka untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, setidaknya harus mempunyai empat perangkat yaitu bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest) dan divestasi (divest).

Untuk menerapkan strategi secara efektif, harus terdapat keselarasan antar misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang digunakan.

Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini :

a.       Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidapastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang dan jangka pendek yang mereka buat.

b.      Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek dan jangka panjang yang memadai.

2.      Keunggulan Kompetitif  Unit Bisnis

Pendekatan pada diferensiasi produk meliputi loyalitas merk, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringandealer, desain produk dan fitur produk dan teknologi. Sedangkan pada cara generik yang kedua, biaya rendah diterapkan berdasarkan pendekatan skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisir biaya.

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis yaitu: analisis industri (industry analysis) dan analisis rantai nilai (value chain analysis). Sebagai bantuanndalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan.

Analisis industri

Penelitian menguangkapkan peran penting yang mainkan oleh kondisi industri dalam kinerja perusahaan individu. Menurut porter struktur industri harus dianalisis yang terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan yaitu:

a.      Intesitas persaingan diantara para persaing yang ada.

Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara lansung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermitan yang berlebihan dan kendala untuk keluar dari industri.

b.      Daya tawar pelanggan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli.

c.       Daya tawar pemasok

Faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran input subsitusi.

d.      Ancaman dari barang subsitusi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah harga/kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihan pembeli dan kecendrungan pembeli untuk menggunakan barang subsitusi.

e.       Ancaman pendatang baru yang masuk industri.

Faktor yang mempengaruhinya adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

·         Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan  profitabilitas dari industri itu.

·         Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan  berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.

·         Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah & diferensiasi.

a.       Biaya Rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,  pengendalian biaya yang ketat, & minimalisasi biaya (dalam  beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa, tenaga  penjualan, / periklanan).

b.      Diferensiasi

Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran  produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Contoh, loyalitas merek (Coca cola dan pepsi cola dalam minuman ringan).

Analisis Rantai Nilai

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah / dikurangi.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya/ diferensiasi perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan biaya/ diferensiasi perusahaan.

D.    PROSES PERENCANAAN STRATEGI

Pada pembahasan selanjutnya yang membahas lebih rinci tentang bagaimana melakukan perencanaan strategi. Dengan kata lain, bagaimana melakukan perencanaan strategi ini disebut dengan proses perencanaan strategi. Bagi kita yang aktif dalam kegiatan organisasi, tentu sudah banyak terlibat dalam proses perencanaan strategi. Apalagi organisasi itu bergerak dibidang bisnis, aktivisme, maupun organisasi social nirlaba seperti yayasan dan LSM. Berikut proses dalam perencanaan strategi :

1.      Perumusan sasaran. Langkah perumusan sasaran ini sangat penting bahkan merupakan langkah yang terpenting dalam proses perencanaan strategis. Sasaran yang dipilih akan melibatkan sebagian besar sumber daya yang dimiliki organisasi dan akan menentukan banyak kegiatan untuk jangka waktu yang panjang. Jadi, perumusan sasaran adalah tanggungjawab kunci bagi para pemimpin organisasi puncak.

2.      Pengenalan pada tujuan dan strategi yang ada saat ini.  Langkah kedua ini berarti sebagai pemimpin organisasi harus berusaha memberikan pengenalan atau penyesuaian tujuan dan strategi yang sudah ada. Jika sudah ada tujuan dan strategi, tinggal disesuaikan dengan langkah pertama tadi. Artinya rumusan sasaran tadi itu yang harus dikenalkan pada tujuan dan strategi organisasi.

3.       Analisis lingkungan. Tujuan analisis lingkungan adalah untuk menentukan cara bagaimana perubahan dalam ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik, dan hukum suatu organisasi dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi.

4.      Analisis sumber daya. Setelah melakukan analisis lingkungan, maka perlu dilakukan analisis sumber daya. Hal ini dilakukan untuk mengetahi seberapa besar sumber daya organisasi yang dimiliki. Sumber daya itu selain sumber daya manusia, juga sumber daya keuangan (sumber dana) juga sumber daya lainnya yang berpengaruh pada organisasi.

5.      Mengenali kesempatan dan ancaman strategis. Kesempatan dan ancaman dapat timbul dari banyak faktor. Bahkan lingkungan yang sama dalam organisasi merupakan ancaman bagi suatu organisasi dapat menjadi kesempatan bagi orang lain. Karena itu, mengenali kesempatan dan ancaman strategis merupakan keharusan dalam penyusunan perencanaan strategis.

6.     Menetukan sejauh mana perubahan strategi dibutuhkan. Langkah ini adalah langkah untuk mengantisipasi jika terjadi perubahan kondisi lingkungan atau situasi organisasi berubah saat melakukan kegiatan. Ini untuk mencegah terjadi kekacauan dalam organisasi dan dapat menjadi alternative untuk mencapai tujuan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11^thed. Jakarta : Salemba Empat.